「开头仔细慢慢走，之后才能走得快」对新产品计划来说是一句箴言。这一阶段的工作不一定要用「新」这个字，但无论是新产品还是现有产品，其计划制订一定会涉及一些新的信息。
这一工作模块涉及三个阶段和三个决策关卡：
1)概念阶段，在此阶段产生新观点并进行筛选;
2)可行性分析阶段，在此阶段新观点被赋予更多细节;
3)定义阶段，在此阶段进行产品设计及具体规定，以进行进一步开发。
1)概念阶段的工作包括评估新产品及其产品线延伸、功能增强和衍生产品理念，以及评估现有产品新市场进入工作。
此阶段意欲快速筛选观点，评估收益潜力，在整个产品线或产品组合中建立适合的环境以实现差别化优势。此阶段的文档产出是一份「机会陈述」。
在此阶段的最后，会达到一个决策检查点(decision check point，DCP)，并进行一次综述：此观点可能被通过，进入下一阶段工作，或者被驳回，则此工作终止。
2)通过概念阶段审核的创意，会在可行性分析阶段进一步更深层次的研究，在业务、市场和技术维度方面对此创意进行审核。
此阶段的投入是「机会陈述」，产出是初步的商业案例、初步的上市计划和各个职能的高级职能支持计划。如果经过深层次的市场、技术、人力资源及经济评估之后，一个项目证明可行，那么此项目可转移到产品定义阶段。如未到达既定可接受标准，则此项目终止。
3)产品定义阶段代表预期项目的市场调研及技术、资源和可行性分析的活动。
在这一阶段，实际开发并上市一种产品所需的产品需求及商业能力将会得到进一步的考虑，未来的营销组合状态将被确定。主要产出文档是一份最终商业案例、营销计划和一套基本的产品需求。如果商业案例的风险太高或无法达到可接受标准，则可能被驳回。
3. 新产品导入(执行)
新产品导入这一工作模块(同样，也不一定是「新」产品)，重点在于实行计划、完成工作，换句话说就是「执行」。在新产品开发的模型中，这些阶段被描述成一个串联式、循序渐进的过程。
但在新产品导入阶段的工作并不应该这样。产品经理紧盯着产品的开发，同时一个跨职能团队进行工作，让产品准备好进入市场，让市场准备好接受产品。
开发阶段在项目获批并得到资金之后开始。此阶段在项目执行过程中至关重要，在此阶段形成或开发产品及所有支持材料和文件。其特点表现在一系列项目及子项目中(其中一些是职能性的，一些是跨职能的)。它可能包括软件开发、制造及依照产品要求涉及实际交付的其他项目。
事实上从开发阶段就开始执行上市阶段的工作，且涉及将产品投放市场的所有活动。这在产品开发和上市的倒三角中可以看出。产品上市是产品管理不可分割的组成部分，需要跨职能团队的不懈努力。
然而，上市阶段的工作很大程度上由市场营销职能推动，至少也是产品管理和市场营销的紧密合作。它代表了将产品投放市场的一系列先后有序的活动和事件。
4. 上市后的产品管理
产品投放市场之后，在公司、部门及产品线的战略背景内，产品经理专注于优化产品绩效。
此外，产品和服务的战略管理展现了上市后产品管理(post-launch product management，PLPM)的特征，包括营销组合的调整(如产品、价格、促销和渠道)，涉及对客户服务、财务及运营的广泛监控。
为了经营产品业务，当产品进入市场后，产品团队领导者应当擅长发挥跨职能团队成员的作用。
PLPM通常被描述成「阻塞和处理」、消防演习或其他紧急任务和活动。这项工作让许多产品经理很有挫败感，并且会降低他们在团队中的公信力，因为他们常常需要安抚太多员工，整天回答优先级一直变化的各种问题。
PLPM的特征还进一步表现在大量的信息收集、分享产品绩效和市场的各项活动。团队领导者需要进行沟通协调的工作，在产品进入市场的过程中，做出以市场为基础的恰当的决策。产品经理应具备优秀的领导协作能力，鼓励团队成员之间高效、迅速的交流。
03 产品管理是一项整体性活动
产品生命周期的各个阶段没有明显的界限：前一个阶段很可能与下一阶段重合，而后一个阶段又根植于前一个阶段。在最佳实践里，表面上属于某一部分的活动会活跃在产品整个生命周期。
工具和技术在整个生命周期中不断发生进化，甚至关于某一具体时间点的最佳文档也会有一些从头到尾接触到方方面面的部分，所以这些文档变成了有生命、会呼吸的文档。事实上，产品管理就是一个活的过程：它会进化、改变，各项事务的重要性会此消彼长，它是一个相互关联的活的系统。