在日本有这么一个故事，由于当时电视机的价格不断下滑，因此生产厂家就必须生产出更加便宜的显像管，于是松下公司内部的技术人员就被召集到了一起，共同探讨如何将显像管的生产成本再减少10%。然而时间一分一秒地过去了，一直无法得出任何结论。
松下幸之助先生最后只留下了一句话：“如果大家没办法将成本降低10%的话，那就想办法把成本降低30%好了。”
众人一惊，什么？降低10%都很难，怎么可能降低30%
但转念一想，大家觉得很有道理。如果只从现有基础上考虑降低成本，那就是进入了惯性思维的误区，就会一直在现有条件下如何降低10%的成本上讨论、研究。
如果要降低30%的成本，很显然，再在原地打转转是绝对没有出路的。必须跳出现有条件、现有基础的框框，在更大的方面去讨论、去研究。
在我们的企业中，类似问题不是常见吗。要降低成本10%，大家都觉得很难，人员不能减，设备不能少，管理费用本来就不多，怎么减？
但如果一定要降低 30%成本的话，反而变得简单了。为什么？岗位存在的必要性两两对比，部门存在的必要性两两对比，最后，一些岗位去掉了，一些部门合并了，过去10个部门50人，现在5个部门30人。成本降下来了，效率还提高了，拖拉扯皮现象没了。
降低成本，如果是钻进具体部门的小天地去，可能就会不识庐山真面目，如果站在企业层面居高临下去看，则会发现可以改进的地方很多。
发生在松下的故事告诉我们，必须突破惯性思维局限，在更大的层面去分析研究，实现思维的转换，也唯有如此，才能登高望远，具有全局观念，系统思考，综合分析，合理组织，做出正确决策。